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山西焦煤集團 全麵推行契約化管理 推動改革落地生根
時間:2019-04-09    來源:河南youjizz(www.youjizz.com)能源化工集團

像許多老國企一樣,山西焦煤集團在快速發展過程中,暴露出核心競爭力不突出、效率低下、活力不強、曆史包袱沉重,冗員繁多等弊端和問題。契約化管理,就是要從微觀經濟單元入手,打破僵化體製建立新的機製,傳遞市場壓力,激發內在活力,倒逼製度全麵創新。

山西焦煤集團(下稱“山西焦煤”)以實施契約化管理助推企業深化改革,搶抓改革窗口機遇期,以壯士斷腕的勇氣、鳳凰涅槃的決心,激流勇進、勇蹚新路,力度前所未有,成績令人欣慰:企業內生動力和發展活力不斷激活,多家試點單位扭轉了連年虧損局麵,部分子公司全年減虧12億元,全公司2017年度實現利潤總額26億元,同比增加871.6%,員工工資四年來首次實現正增長。

謀篇布局全麵推進契約化管理

2016年底,山西焦煤設想在集團內部試點實施契約化管理,探索改革發展路徑。借鑒此前山西焦煤華晉明珠公司摸索出的“一體化分級管理構建混合所有製企業法人治理”和“以契約手段界定責任、權利、義務”的成功管理模式,山西焦煤所屬子公司西山煤電率先行動,慎選5家試點簽訂契約化管理合同,努力探索可複製的改革經驗。

現場督導,深入調研,用足政策,充分放權。山西焦煤將契約化管理確定為推進企業深化改革的有力抓手,密切關注試點單位契約化管理推進情況。

山西焦煤在五屆五次職代會上,對契約化管理作進一步細化部署,強調“通過推動契約化,引入新的機製,突破性解決體製和管理問題,激發內在活力,促進企業提質增效。”

引航定向,開啟新局。隨之,汾西礦業、霍州煤電等多個子分公司響應部署,相繼選取試點實施契約化管理。

在山西焦煤整體設計指導下,按照一企一策原則,各試點單位放膽推進,實事求是,在嚴明主體責任的同時,充分體現嚴肅公平考核的契約精神,提高管控質量,紮紮實實把企業經營好。契約化管理在山西焦煤礦區徐徐推開、次第深化。

為進一步推進相關工作,2017年7月,山西焦煤下發《山西焦煤契約化管理工作的指導意見》,明確契約化管理工作原則、目標、內容和流程,要求依法合規開展試點,發現問題及時糾偏。

截至2017年底,山西焦煤共有42家三級單位作為試點推行契約化管理,他們著力在根上改、製上破、治上立,真正用契約之道,創新之術,因地製宜強力推進契約化管理。如今,契約化管理,已經從一個設想轉化為山西焦煤深化改革的全新載體。

百花齊放試點單位亮點頻出

推行契約化管理的發令槍打響,各試點單位以敢為人先的氣魄和無畏擔當,堅持問題導向,恪守契約精神,敢於刀刃向內自我革命,打破僵化體製,傳遞市場壓力和動力,下放權力,激發潛能,擴大基層單位自主經營權,勇作深化改革的弄潮兒。

行勝於言。西山煤電公司本著“自願申請、雙向選擇”原則,率先與所屬的五麟煤焦公司等5家試點單位負責人簽訂《契約化管理合同》,在人、財、物方麵擴權讓利,開啟契約化管理新模式。到2017年4月,西山煤電公司契約化管理試點單位增加至10個,達到隊組總人數的50%以上。2017年11月,西山煤電公司又出台《全麵推行契約化管理實施方案》,確立契約化管理三大原則、八大支持政策,建立容錯機製,旗幟鮮明地為改革創新者擂鼓,為敢於擔當者埋單,為成績顯著者鼓勁。

一子落而全局活,實施契約化管理,不僅打破了人事僵局,更激發了內部活力、提高了企業效益。短短一年間,西山煤電公司就精減科級幹部147名、處級幹部5名、分流員工2458人,機關人員轉崗到一線274名;所屬五麟煤焦公司、煤氣化公司均實現了扭虧增盈。2017年底,西山煤電公司嚴守契約精神,對有作為的經營班子最高給予15萬元的獎勵。

一花引得百花發,山西焦煤其他試點單位也亮點頻現——

汾西礦業針對現金流短缺、入不敷出、資產閑置等現狀,率先選擇後勤係統實施契約化管理,通過”分賬、分離、分立“三步走,加快“三供一業”與市場接軌。資產變成資本,死水變成活水,後勤係統從“輸血”變“止血”再到“造血”,試點成效顯著,得到員工擁護,全員熱情高漲、信心倍增。

霍州煤電按照“試點先行、分批推進、全麵實施”的思路,賦予試點單位在用工、人事管理等八個方麵的自主權,並突出激勵性和約束性:對年終完成考核指標的試點單位班子成員,按增提工資總額的10%~30%提取績效獎;否則,就要取消績效薪、摘掉“烏紗帽”。2017年,11個試點單位累計盈利8235萬元,分流冗員1070人,人均增提工資880元/年。

山西焦化與所屬的員工醫院簽訂契約化管理合同,試點單位通過開設特色專科等開源增收,用1500萬元的醫療收入成績單,為全麵開展契約化管理開了好頭;運城鹽化與所屬的旅遊公司簽訂為期三年的契約化管理協議,多措並舉增收減虧,2017年營業收入同比增加13.3%;山西焦炭以實施契約化管理為契機,在經營管控體係、采購銷售體係、薪酬激勵體係上大膽改革,銷售收入同比增幅202%,山西焦煤全麵推行契約化管理破浪前行。

乘風破浪改革駛向“深水區”

“契約化管理就是通過簽訂合同契約,層層傳遞壓力和動力,讓人人肩上有擔子,人人心中有壓力,人人自覺盡責任。”五麟煤焦公司董事長、總經理魯建勳這樣說。

員工能進能出。五麟煤焦公司“動真碰硬”,大刀闊斧地推行契約化管理,將處級建製的所有部室變為科級建製,重新劃分機構職能,剝離交叉業務,合並相近職能,明確機構崗位責任製。科級機構由45個壓縮至25個,科級幹部由81人精減至54人,人浮於事、推諉懶散的風氣一掃而光,全體員工勠力同心謀發展。2017年,該公司扭虧盈利700萬餘元。

幹部能上能下。原霍州煤電豐峪煤業組織人事部部長杜洪飛,經考察選拔,被聘任為紫晟項目部副經理。從一個部門負責人變成了主抓黨務政工、後勤保衛等工作的領導班子成員。他說:“契約化管理給每一個敢幹事、想幹事的人提供了施展才能的機會。”

洗煤專業畢業的屯蘭選煤廠生產調度室副主任寧石茂,一直希望能到生產一線鍛煉自己。契約化管理剛啟動,寧石茂就打了報告,要求下到生產一線去。經過與洗煤車間主任劉永光的雙向互選,他終於如願以償。“我相信,在我喜歡的崗位上,一定更能幹出成績來。”寧石茂說。

薪酬能高能低。汾西礦業多經工貿洗煤廠工貿公司將壓力同步傳遞,將產值、利潤、安全等指標與員工收入掛鉤,形成“家庭式”經營模式。“員工主人翁意識顯著增強,工作積極性極大高漲。”回想實行契約化管理後的變化,經理雷誌勇十分感慨。

多勞者多得,激發全員活力。實施契約化管理之後,西山煤電金信公司管道二組班組長劉敏勇,帶領員工承包了馬蘭礦井下管道改造工程。他說:“原先一個班最多接8根管,現在一個班大部分都能接到12根管,有時候甚至加班加點都要多完成一些。這樣一來,一個工作麵用的人比原來少,幹的活還比原先多。”

山西焦炭益達化工工藝車間甲班班長孫彥雲,一直工作在生產一線。提到收入變化,他說:“公司利益和員工利益緊緊聯係在一起,幹多幹少不一樣了!”

激活企業內生動力,促進企業提質增效。華晉焦煤確定所屬明珠公司、吉寧公司作為實施契約化管理試點,根據兩公司均有民營企業參股的實際,明確界定雙方責權利關係,構建起收入與貢獻相互捆綁、多方活力競相迸發的良好格局。

2017年,明珠公司累計節約費用252.92萬元,噸煤成本下降2.81元。在同等回收條件下,該公司原煤價格始終比周邊同行煤價高20~50元/噸。吉寧公司後勤服務費用同比下降100多萬元,公司全年完成利潤4.77億元,同比增加4.67億元。

改革永遠在路上。山西焦煤將建立更加科學、合理、有效的體製機製,推進契約化管理不斷前行。

據中國煤炭網